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在此之前，电信和联通的全业务经营已在不同程度上取得成效。在广东，全业务融合甚至已成为广东电信发展3G业务的重要拉动力。在2008年获得3G经营牌照之后，广东电信便率先以“宽移融合”的模式开始3G用户争夺，依靠自身的固网优势带动3G规模发展。经过几年的探索经营，广东电信的全业务融合模式已经成为与其他运营商差异化竞争的重要手段。据统计，目前广东电信存量客户中，超过40%为融合客户。而在新增市场，融合客户对移动和宽带新增的贡献率分别达到20%和33%。相对而言，广东联通的全业务融合起步时间虽然跟电信一样，但受限于资源结构和发展重心倾斜，融合业务未形成体系，仅靠一些简单组合产品如“宽带+3G”捆绑礼包等来获取家庭市场客户。尽管如此，依靠低价优势及3G网络优势带动，联通在全业务市场仍获得一席之地，存量宽带客户中有17%左右融合了3G业务。

从电信和联通的发展经验来看，比起单业务竞争，全业务竞争更侧重于融合发展。这里的“融合”，指的是多个业务如宽带、移动、固话、增值应用产品等的融合，在同一个用户身上体现整体价值。融合业务的特点在于：（1）捆绑式销售。将多个业务打包成一个产品，向同一个客户推销。（2）宽移互惠。并非将单产品及价格进行简单堆积，而是在用户自主选择叠加的基础上，由一个或几个特定业务实现让利，最后呈现整体优惠。（3）签约入网。需要用户承诺在网时长并设月最低消费。（4）合账计费。组合内的各块业务或各自消费或共享内容，最后以统一账号计费并缴费。（5）关联停机。若一项业务欠费停机，则其他业务也会被做停机处理。

1、从客户角度出发，满足多样化需求。通信用户的需求若只停留在基础通信需求上，运营商仅需用单产品如宽带、移动套餐等满足即可。但随着技术发展和信息时代变迁，用户需求更深层化及多样化，运营商需以双业务融合或多业务融合的方式同时满足客户的基础通信、娱乐/社交、智能/信息化等需求。例如广东电信针对企业客户推广的整体解决方案，融合了专线宽带、固话、移动套餐、手机、行业应用等业务，同时满足客户的固网宽带上网、固话语音、移动语音、企业办公、员工交流等需求。一般来说，客户需求的满足度越高，对运营商的依赖度也就越高，客户本身体现出来的价值也会越高。因此，运营商通过发展融合业务，在满足客户需求的同时，其实也是在间接拉动客户价值提升。（图1）

2、多业务叠加销售，拉升客户价值。融合产品虽然最终会呈现优惠，但相比只用单产品，客户需要付出的价格仍然是提升不少。以某市的电信融合套餐为例，在宽带基础上加装ITV、手机套餐后的产品价格要比单宽带价格提升1.3-2.3倍（图2）。除了消费额度高，收入保持稳定也是这类客户的优点。监测某运营商入网6个月后的客户收入保持率（即客户在入网6个月后的收入贡献/该批客户入网当月的收入贡献），会发现融合用户收入保持率在93%以上，居各类用户之首，手机合约客户其次，单套餐客户最低，为20%-50%。可见，有在网时长约定的客户类型入网后的价值稳定性要比无合约客户的高。

3、以业务捆绑延长客户在网时长，增加客户粘性。融合客户入网需要约定在网时长、承诺每月最低消费，这点在前面已经叙述过，在此不再赘述。用数据来说明：监测某运营商在网5年内的宽带客户，会发现单宽带客户的销户率是融合套餐客户的3倍。而对于移动终端客户来说，持有一部手机（捆绑号码）的客户的离网率是同时持有两部或以上手机（同时拥有主副卡）的客户的2-3倍。这就是为什么会出现融合客户在存量客户中的占比高于在新增客户中的占比的原因了。比起单产品客户，有合约期约束的融合客户在网稳定性更高，户均在网时长越长。

现阶段，三家运营商的全业务融合发展程度各有差异。电信是公认的融合业务做得最好的一家，目前在家庭市场建立有“我的e家”融合品牌，主推自主e9产品，在一定框架下由客户自主选择带宽及手机套餐并获得资费优惠。融合产品内容丰富，一个套餐内宽带、多部手机、多张号卡、固话、增值业务等均有囊括。联通和移动在融合业务上暂无设立品牌，主要以“宽带+手机”或“宽带+话费”等方式进行产品销售。与电信的深度融合不同，联通和移动的这种销售方式只是属于松散捆绑的搭售行为，通过“入网3G赠宽带”或“新装宽带赠话费”等这种“买一赠一”的形式促进销售，捆绑内容也简化为宽带和手机或话费（表1）。

以广州市场为例，广州电信目前主推的自主e9套餐包含多个档次，带宽为8M-100M，对应的手机套餐可选档次为99-199元，可加装副卡。移动近期也开始发力家庭宽带业务，以“100M宽带1元/1天”的主打优势进行市场推进，只要捆绑手机号码（新号或已有号码均可）并承诺最低消费，便可以360元/年的价格使用50M宽带一年。广州联通无成型套餐，仅在销售3G或宽带的时候加赠业务，如“入网3G存600元话费得900元话费，加送10M宽带使用一年”。

价格方面，作为后进竞争者的联通和移动，对于宽带的进攻均采用低价策略抢占市场。监测广东各个地市的宽带价格，可以发现联通与移动的定价大部分都保持在电信的5-7折的水平上。在融合业务方面也是如此。同样以广州市场为例，选取相近档次的手机套餐（移动选128元，电信选139元，联通无成型套餐则不对比）对比融合产品价格，除了100M大带宽套餐情况特殊外（电信主打百兆带宽产品，故缩小价格差距以获得竞争优势），移动的融合套餐价格均在电信的6折左右，价格优势明显。（图3）

从融合产品定价策略来看，运营商均采用“裸宽价＜融合价＜宽带价+手机套餐价”的定价策略，即融合后的套餐价要比套内宽带和手机单价总和低，给用户以实惠的感觉；同时又比裸宽（即无加装其他业务的单宽带）价格高，以体现用户价值提升。在优惠力度的体现上，移动比电信要明显一点，用户选择融合套餐，可享受比“宽带+手机”原价低30%的优惠。而电信为拉开与竞争对手的差距，将百兆宽带作为主推优势广泛宣传，同时通过定价来引导销售，百兆宽带融合套餐价格甚至比50M、20M的要低。

三家运营商的策略归根结底是受各自资源及发展重心影响。电信固网资源最优、市场占有率最好，并且经营经验丰富，在3G刚起步的时候能够很好的带动其发展，因此融合成为发展3G的一个重要手段。联通和移动的资源集中在移网上，相对弱势的固网非但不能起到带动发展的作用，反而需要依靠移动业务优势来推动发展。尤其是联通，尽管早就拿到宽带经营牌照，但时值3G高速发展时期，网络、终端、渠道等资源均向3G倚重。在这种市场环境下，尽管多次喊口号并尝试发展，融合业务终究还是成为边缘业务。

1、对标先进企业，借鉴经营之道。这里的标杆企业毫无疑问首选电信。研究电信的融合发展历程，大致有这么一个过程：（1）由“单终端多业务”向“多终端多业务”转变。以电信在广东推广的“智慧家庭”融合套餐为例，一个产品包里面包括了两部千元以下手机和一个上网卡终端，业务内容包括1张手机主卡、1-3张手机副卡、宽带、IPTV等业务。也就是说，一次营销可同时销售3部终端4种业务。这种销售模式主要针对是的家庭客户和政企员工客户，以群体性入网快速提升规模。（2）由固定套餐向自主加装转变。早期的融合产品均为固定内容，由固定带宽产品及手机消费档次组成定额套餐，再向客户推销。2011年后，电信逐步打破这种紧密融合的设置，对产品只设定套餐框架，由客户自己选择所需产品，组合起来可获得特定优惠。这种模式加大了客户的自主选择度，更为客户所接受。（3）由品牌经营向礼包化销售转变。虽然电信以“我的e家”品牌打开融合市场，但这个品牌已逐渐被淡化，取而代之的是冠以“智慧家庭”、“智慧门店”等名称的一系列礼包型产品，更突出产品内涵及组合后的优惠力度。（4）深度挖掘细分市场潜力。从家庭市场到政企市场、从后付费客户到预付费客户，电信的融合业务基本覆盖全面。近年来细分市场也是电信的重点挖掘方向，如大客户、商铺客户、校园客户或农村客户，电信均有针对性的融合产品推出。

2、差异化竞争，以优势业务带动弱势业务发展。电信优势在固网，故适合建立以宽带为中心的融合发展体系。对于移动和联通来说，移网优势更加明显，若要融合发展，可选择围绕移动业务，从已有的网络及客户资源出发，带动固网业务发展。以移动为例，大规模的移动存量客户是最大的资源，以这些客户为基础，向家庭市场反向挖掘，更符合移动的实际情况。挖掘过程需要从信息收集开始，通过销售预受理、意向登记、市场调研甚至采用用户定位技术等手段收集个人客户的家庭住址，再利用平台化管理的模式对信息进行归类、筛选，区分可进入区域。以这些信息为基础进行网络铺设（往往是最后一公里问题），最后回到存量移动客户，以短信推送、外呼宣传等手段推动业务销售。在客户经营层面，建立起以手机账号为核心的融合体系，在现有移动业务上加装宽带、固网增值应用等，实现全业务融合价值提升。作为宽带竞争的新加入者，移动需要首先考虑市场推进问题，在资源允许的前提下适当牺牲利润，目前的低价策略是相对合适的做法。

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